大中型生产型企业绩效考核方案范文 稿子汇 www.gaozihui.com

企业绩效考核方案是一个完整的评估体系，旨在全面评估企业的绩效，帮助企业优化运营和实现可持续发展。对于大中型生产型企业而言，绩效考核方案更是至关重要。下面是一个关于大中型生产型企业绩效考核方案的范文，供参考： 稿子汇,范文学习文库

一、背景

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随着市场竞争的日益加剧，大中型生产型企业面临着诸多挑战。为了确保企业的可持续发展，必须建立一个科学合理的绩效考核方案。该方案旨在通过全面评估企业各方面的绩效，激发员工的积极性和创造力，提高整体竞争力。

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二、绩效考核指标及权重设定

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1.营销绩效（权重：30%）

（1）销售额增长率：评估企业销售额的增长速度，反映的市场份额和竞争力。

（2）客户满意度：通过调查问卷等方式，评估客户对企业产品和服务的满意程度。

（3）市场份额：评估企业在市场中的占有率，反映产品的市场认可度和受欢迎程度。

2.生产绩效（权重：25%）

（1）生产效率：评估企业生产线的稳定性和效率，如生产周期、生产线利用率等。

（2）产品质量：通过质检报告和客户投诉率等数据，评估产品的质量水平和稳定性。

（3）生产成本控制：评估企业在生产过程中的成本控制情况，如原材料成本、人工成本等。

3.供应链绩效（权重：20%）

（1）供应商评价：评估企业的供应商合作情况，如供货及时性、产品质量等。

（2）物流配送效率：评估企业物流配送的效率和准确性，如送货速度、准时率等。

（3）库存管理：评估企业的库存水平和管理水平，如库存周转率、库存差异率等。

4.财务绩效（权重：15%）

（1）盈利能力：评估企业的盈利能力，如利润率、净资产回报率等。

（2）资产利用率：评估企业资产的有效利用程度，如资产周转率、固定资产周转率等。

（3）现金流量：评估企业的现金流量状况，如经营活动现金流入流出比例、偿债能力等。

5.员工绩效（权重：10%）

（1）工作贡献：评估员工在岗位上的贡献度和绩效表现。

（2）培训发展：评估员工的培训参与度和成长情况。

（3）团队协作：评估员工在团队合作中的表现和贡献。

6.社会责任（权重：10%）

（1）环境保护：评估企业对环境的保护意识和实际行动。

（2）社会公益：评估企业对社会公益事业的参与和贡献。

三、绩效考核流程

1.设定考核周期和频率：通常每年进行一次绩效考核，可根据实际情况决定考核周期。

2.数据收集和分析：根据设定的指标体系，收集、整理和分析相应的绩效数据。

3.评估和排名：根据绩效数据评估各部门和员工的绩效，并按权重设定进行排名。

4.结果反馈和改进：将评估结果及时反馈给相关部门和员工，制定改进措施并跟踪执行情况。

五、考核结果应用

1.激励机制：根据绩效考核结果，制定激励政策，激发员工的积极性和创造力。

2.绩效改进计划：针对绩效考核中存在的问题和不足，制定改进计划，优化企业运营。

3.岗位晋升和调整：根据绩效考核结果，考虑员工的晋升和调整，并进行相应培训和发展。

4.组织结构优化：根据绩效考核结果，调整组织结构和流程，提高企业的运转效率和灵活性。

总结：

大中型生产型企业绩效考核方案是企业管理的重要组成部分，通过科学合理的指标体系和实施流程，全面评估企业的各项绩效，并将考核结果应用于企业的决策和管理中，以实现企业的可持续发展和竞争优势。

一、考核周期

对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

二、考核实施小组

1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。

2、人力资源部经理负责考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。

3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。

三、考核方法

1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。

四、考核内容

（一）任务绩效考核（55%）

（二）工作态度考核（10%）

（三）工作能力考核（35%）

五、考核结果应用

（一）考核结果划分

1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。

2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。

（二）考核结果应用

1、薪资调整。

2、员工培训。

3、岗位调整。

4、。

5、其他相关人事政策。

为确保发展战略的顺利实施，建立和完善绩效考核体系，特制定本办法。

一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、人力资源部牵头组织制定《员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后报经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导；

3、协助分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作；

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的`绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

（一）起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

（三）综合评价

全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分。

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由经理办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

（一）部门绩效考核结果是确定年度“四好”部门的重要依据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

（三）根据《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

（四）根据《劳动合同管理办法》，对在连续工作满三年，且年度考核均为优秀的员工，可与签订无固定期限劳动合同。

（五）根据《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职（对应考核等级为E级）的员工，将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力资源部的领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报经理办公会议审定。

九、附则

（一）本办法适用于各部门、全体正式员工。

（二）本办法由人力资源部负责解释。

（三）下属子应参照本办法，制定本的部门、中层管理人员、一般员工的绩效考核办法。